Controlling mit Stempeluhren ‒ messbar und trotzdem falsch? (Teil 2)

Zeiterfassung im Controlling

Im ersten Teil dieser Blogserie haben wir die Mängel der Preiskalkulation mit Zeiterfassung aufgezeigt. Das ist jedoch nur ein Teil der Geschichte, so ist die beschriebene, schein-genaue Variable «Zeit» meistens auch ein zentrales Element im Controlling. Im Zentrum dieses Beitrags stehen darum folgende Fragen, deren Antwort das Controlling oft in der Zeiterfassung sucht:

• Trifft die Stundenschätzung zu?
• Arbeitet Entwickler:in XY schnell genug?
• Und folglich: Rentiert das Projekt?

Natürlich immer mit dem aufrichtigen Ziel, sich laufend verbessern zu können.

Trifft die Stundenschätzung zu?

Was zuerst noch eine unklare Schätzung war, ist nun plötzlich die komplette Wahrheit, an der wir uns messen. Dabei ist der Grat zum Glück relativ schmal. Oft enden Projekte in einem der beiden Szenarien:

Szenario 1: Zu wenig Zeit eingerechnet: Warum hast du nicht mehr Zeit einkalkuliert!?
Szenario 2: Zu viel Zeit eingerechnet: Wir möchten den Kunden nicht abzocken! Wir hätten den Auftrag wegen Deinem hohen Preis schier verloren!

Die Chance auf eine Punktlandung ist verschwindend klein. Auch ist die Zeitmessung selbst nicht immer genau: Wie schnell ist es passiert, dass man den Timer vergessen hat, und die Zeit vor dem Nachhausegehen, am Freitagabend oder sogar am Monatsende noch schnell-schnell (vor der Rapportabgabe) nachträgt ‒ beziehungsweise nachschätzt.

Arbeitet Entwickler:in XY schnell genug?

Plötzlich läuft das Projekt Gefahr, in den roten Bereich abzurutschen. Für den Entwickler:in bedeutet das Stress. Überspitzt gesagt, denkt sich das Teammitglied vielleicht:

• Ich arbeite zu langsam ‒ ich hätte es in der Zeitvorgabe schaffen müssen.
• Die anderen denken vielleicht, ich habe das Projekt nicht im Griff und bin inkompetent.
• Das Projekt rentiert nicht mehr ‒ die Firma geht wegen mir vielleicht zu Grunde.
• Ich rentiere nicht ‒ ich werde vielleicht entlassen.

Der Entwickler:in vergeudet nun wichtige Ressourcen darin zu überlegen, wie er/sie das Projekt möglichst schnell abschliessen kann oder wie die überzähligen Stunden anders verbucht werden können (Admin, interne Weiterbildung, Kaffeemaschine putzen etc.). Alles andere als zielführend, erfüllend und motivierend. Der Spass am Projekt geht verloren und die Absicht, das Beste aus dem Projekt herauszuholen, wird von der bedrohlich rot-leuchtenden Projektampel verdrängt.

Dazu kommt, dass mit wachsendem Zeitdruck die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sich Fehler und Unschönheiten ins Projekt einschleichen. Deren Behebung nimmt dann deutlich mehr Zeit in Anspruch, als wenn die Arbeit von Anfang an richtig gemacht worden wäre. So wird das Projekt vielleicht mit Ach und Krach rentabel abgeschlossen, der vermeintliche Gewinn schmilzt jedoch mit jedem gröberen Bug, der auf Kosten der Agentur behoben werden muss.

Rentiert das Projekt?

Zum einen messen wir die Rentabilität an den oben erwähnten schein-genauen Messwerten und zum anderen ist das eine sehr kurzfristige Betrachtung. Wir stellen den Projektwert komplett über den langfristigen Wert eines Kunden.

Vielleicht erhalten wir langfristig noch viel mehr Aufträge und erzielen eine deutlich höhere Rendite, wenn wir einfach ein tolles Projekt abliefern und nicht jede Stunde zählen.

Unser Resümee

Sowohl Messwert (Stundenschätzungen), Messmethode und Zielwert scheinen für das Controlling ungeeignet. Folglicherweise sind damit auch Entscheidungen anhand dieser falschen Erkenntnisse alles andere als fundiert.

Ausblick

Mimimimimi ‒ das Trauerkonzert findet nach dem letzten Beitrag zum Thema Preiskalkulation mit Zeiterfassung und diesem zum Thema Controlling ein Ende. Darin sprechen wir über Lösungen und das damit verbundene Experiment namens «Value Based Pricing».